中國是全球規模最大、最具活力的人壽保險增長市場,為全球新增保費收入貢獻約30%,未來幾年預計還將保持兩位數增長。2020年的新冠疫情影響了傳統線下代理人的展業模式,地推、社區活動、上門推銷等傳統營銷方式幾乎停滯。根據我們的調研,有24.4%的代理人表示,當前收入與新冠疫情前相比下滑超過40%,更是有14.3%代理人的新客戶收入下滑超過60%。面對業績壓力,代理人紛紛開始嘗試數字化渠道展業,如利用短視頻平臺營造生態社區蓄客,通過社交網絡平臺分享經驗或文宣內容以培養客戶粘性,維持客戶活躍度等。麥肯錫全球董事合伙人畢強表示,壽險代理人渠道轉型是推動中國壽險市場持續增長的最現實方式之一。在數字化浪潮的沖擊下,壽險行業同時面臨“?!迸c“機”,臨機而動則勝,臨危而懼則敗。

后疫情時期“變”與“不變”的趨勢值得從業者慎思之、明辨之、篤行之。麥肯錫全球董事合伙人胡子亮說:“傳統保險業對數字化的影響往往‘后知后覺’,而數字科技是催化劑,它終將迫使企業重新思考收益來源、組織效率、人才管理,最終重塑商業模式,在數字生態圈中‘脫胎換骨’?!痹诖吮尘跋?,麥肯錫咨詢公司開展了《壽險行銷壽險行銷變革暨保險代理人隊伍賦能》的課題研究,旨在為壽險業的全面“數字化升級”提供思路,為銳意變革的行業先鋒提供壽險營銷科技賦能的決策參考。在本次課題中,我們對來自8家公司的多位高管開展了深入訪談,對超過一萬名代理人進行了問卷調研,匯集了疫情后行業最前沿的思考和洞察。

我們精心準備了三個章節對本次課題進行深入探討。

第一章 壽險代理人行銷現狀

在第一章“壽險代理人行銷現狀”中,我們總結了疫情環境下壽險營銷的行業變化及傳統代理人展業的瓶頸與痛點——獲客難:面對面溝通的“舒適區”被打破,代理人團隊總業務量和新增業務數量大幅下降;增員難:高流失率、低產能、團隊專業度良莠不齊,亟需推進優才優增。傳統的模式已經不能滿足團隊管理、產能業績和日常運營的需求,建立快捷的多功能一體化平臺迫在眉睫。

 

第二章 借鑒保險代理人行業的國際領先經驗

在第二章“保險代理人國際經驗”中,我們探討了海外市場代理人展業渠道是如何隨著市場成熟度提升而演變的,并從先行者的經驗中歸納出 “定義價值,啟動加速,擴大規?!边@一實現數字化轉型成功的路線圖,實現從當下的“產品交易導向”到“客戶需求導向”,再到未來“全方位個人財務顧問”的轉型。

 

第三章 代理人營銷新思路及保險公司賦能代理人的新方式

第三章節為本白皮書亮點,我們以大量篇幅,以 “夯實基礎”和“創新引領“為主題,深度探討了代理人營銷新思路及保險公司的賦能方式。在“夯實基礎”部分,我們建議保險公司用數字化工具提升代理人團隊管理,從 “人海戰術”向“專業高產”轉型,解決代理人團隊產能分化和高流失率兩大痛點,積極探索數字化工具,賦能招聘、入職管理與培訓、績效考核與評價、產能管理等一系列管理動作。在“創新引領”部分,我們建議保險公司以客戶為核心,全面升級經營模式,通過線上線下聯動的方式獲客,為客戶打造個性化的建議與規劃,創建“全渠道客戶旅程”,探索跨界合作模式,構建數字化生態圈,與客戶建立長期、全方位的合作關系,用大數據和科技賦能代理人,推動核心渠道數字化轉型,以敏捷高效的管理實現跨越式增長。麥肯錫全球副董事合伙人陳以諾說:“當下正在發生的變革與其說是數字化轉型,不如說是對壽險營銷模式的徹底反思,而數字化技術僅僅是催化劑。能夠通過科技賦能實現華麗轉身的險企,將會成為下一個十年的領頭羊?!?/p>

 

我們衷心希望此課題可以為各方提供新時代壽險代理人賦能的洞見,拋磚引玉,引發行業同仁的實踐探索。

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